值得一提的是，音樂節(jié)不僅是游客的狂歡，也是消費品牌的盛宴。作為新消費品牌獨角獸，元氣森林邀請了樸樹、汪蘇瀧、郭頂、王子異、房東的貓等眾多知名歌手和樂隊，在成都舉辦了一場“元氣森林音樂節(jié)”。

舉辦音樂節(jié)從而與年輕人玩到一塊兒，是近年來品牌熱衷的年輕娛樂消費文化營銷方式。

不過，在和消費者一起歡度節(jié)日的同時，元氣森林還加緊了新產(chǎn)品上市和渠道擴張的步伐。

(資料圖片)

4月26日，在湖北咸寧第五座自建工廠里，元氣森林舉辦發(fā)布會，推出全新可樂味氣泡水；4月28日晚，元氣森林創(chuàng)始人唐彬森出席了2023年TOP客戶研討會，與100多位經(jīng)銷商面對面加強溝通。

不管是可樂味氣泡水升級，還是與來自全國百名客戶伙伴共商業(yè)務發(fā)展大計，都展示出元氣森林對擴張的渴望。正如唐彬森所說，元氣森林經(jīng)過7年發(fā)展已經(jīng)上了“牌桌”，成為國內為數(shù)不多的擁有完整供應鏈、系列產(chǎn)品矩陣、全國品牌知名度等食品飲料企業(yè)。

發(fā)展到現(xiàn)階段，元氣森林已經(jīng)不僅僅是“新銳消費品牌”，更是一個需要在消費者心智中“占一座山頭”的大品牌。把山頭占了，就能向傳統(tǒng)飲料巨頭們看齊，打開更廣闊的發(fā)展空間；沖不上新的高地，就到了走下坡路的時候。

那么，元氣森林是否走在成為更好的品牌的路上？

從1.0到2.0 元氣森林渴望沖勁十足的“可樂氣泡”

2016年，元氣森林正式上線。

彼時，憑借消費互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和便利店系統(tǒng)的紅利，主打“0糖0脂0卡”的元氣森林迅速崛起并在2021年實現(xiàn)了70億的銷量。

然而，作為一條成熟的大賽道，國內飲料行業(yè)巨頭林立，新品牌想要向巨頭們看齊絕非易事。2021年冰柜大戰(zhàn)、巨頭聯(lián)合圍剿絞殺，2022年竄貨亂價、下調目標，元氣森林發(fā)展受到的阻力越來越大。

相比過去幾年的快速發(fā)展，元氣森林2022年銷售回款同比增長降至10%至23%，與唐彬森2021年末計劃的50%至60%的年增長目標相去甚遠。

這不僅僅是因為市場激烈的競爭，從內部找原因，元氣森林賴以立足消費者心中的標簽——“0糖0脂0卡”“気”逐漸祛魅，或許才是其最大的考驗。

目前，元氣森林有兩大挑戰(zhàn)：一是產(chǎn)品結構單一。雖然元氣森林有多個產(chǎn)品系列，但主要的銷量和利潤還是來自蘇打氣泡水這一單品，其他產(chǎn)品的市場占有率和品牌影響力都不高。

二是品牌形象局限化。興起于小紅書等社交媒體和便利店購物的白領口口相傳，元氣森林對“気”字日系符號的依賴度較高。過去，元氣森林正是憑借比進口飲料更低的價格出圈，如今撕去日系標簽，元氣森林將直面3元可樂們的競爭。

所以，元氣森林已經(jīng)站在了不得不轉變的十字路口。一個明顯的變化就是，元氣森林已經(jīng)用“氣”替換了“気”字標簽，并致力于塑造“元氣新青年”的品牌形象。

當然，元氣森林最緊要的事，還是找到天花板更高的“口味”，講出更長遠的故事。

因此，元氣森林將目光投向飽經(jīng)市場考驗的“大口味”——可樂，是一件必然的事。關于發(fā)力可樂的初衷，元氣森林創(chuàng)始人唐彬森表示，在國內飲料市場中，各個品類都有大量品牌參與，“但在可樂這一龐大的市場上，居然從來沒有幾個品牌敢做。我希望可樂不再是禁區(qū)，只是被看作一個口味”。

2022年，可樂味氣泡水1.0版本上市。但是正如元氣森林氣泡水產(chǎn)品負責人許薈所說，1.0版本產(chǎn)品上市以后，評價好壞參半，有熱情的支持，但也有很多批評，例如“氣不夠足”“更像梅子味”等等。

對此，元氣森林氣泡水品牌負責人虞海宇表示，“可樂”是一個復合的風味，對甜度或酸度的細微調整都會影響整體的風味。

所以，元氣森林在今年4月末交出了2.0版本的可樂味氣泡水。相比1.0版本，2.0版本可樂味氣泡水不僅在口味上有提升，口感上也進行了升級，并且氣更足。同時，元氣森林始終把“無糖”當作重要的賣點。

毫無疑問，可樂味氣泡水承載著元氣森林邁向更廣闊世界的野心。在發(fā)布會上，虞海宇提到，元氣森林將投入最多的資源，以最廣的覆蓋，去觸達每一個消費者。

據(jù)了解，未來一個季度，元氣森林會舉辦超過5000場的線下推廣的活動，進入全國115個城市，超過70萬家線下終端門店。同時，元氣森林還將在一、二線城市的寫字樓分眾平臺、近期大熱的綜藝對可樂味氣泡水進行定制化宣傳。

全新的“可樂口味”是否能打動消費者？這個問題暫時未有答案。但是，碳酸飲料市場規(guī)模就擺在那，而消費者對健康飲料的需求也在不斷擴大，元氣森林走在一條看起來前途無量的路上。

當然，一款新飲料想要走到更多消費者的面前，分銷渠道是關鍵。

闖關深度分銷 元氣森林邁向線下時代

元氣森林明顯增加了與經(jīng)銷商的互動。

2023年以來，唐彬森頻繁拜訪經(jīng)銷商，努力維護與經(jīng)銷商的感情。在2023年TOP客戶研討會上，唐彬森將演講主題定為《伙伴》，他坦言：“此前，我們沒有想過渠道這個事兒這么復雜。我們對合作伙伴沒有用心。為什么叫沒有用心？之前我們認為合作伙伴做執(zhí)行就行了。我們沒有充分理解這個事兒的復雜度，不夠用心?！?/p>

開完會后，為了讓趕到成都的經(jīng)銷商五一節(jié)假日玩得開心，元氣森林還將精心籌備的音樂節(jié)免費開放給經(jīng)銷商。

不難看出，元氣森林迫切地希望增加與經(jīng)銷商之間的粘性，鞏固并做強分銷渠道，而這并不僅僅是因為激烈的市場競爭。

后疫情時代，線上增長逐漸放緩是必然之勢，“深度分銷”成為消費品牌突圍的關鍵。也有知情人士告訴松果財經(jīng)，2022年元氣森林線上增速不如前幾年，線下渠道將決定元氣森林的發(fā)展。

對于新消費品牌的未來，分眾傳媒董事長江南春也表示，新消費真正的未來在于，起盤的時候抓住新人類、新需求和新流量紅利，利用互聯(lián)網(wǎng)這個陣地來低成本試錯，而起盤之后則要敢于回歸傳統(tǒng)，從供應鏈和渠道終端入手，把分銷做扎實。

做強供應鏈和線下渠道，是元氣森林必須要走的路。

“一般來說傳統(tǒng)消費想做到500萬終端的規(guī)模，通常需要30年，這些終端決定了渠道滲透率。”江南春指出，縱觀所有能持續(xù)成功的消費品公司，大多都在20年以上，因為渠道終端要累積，品牌心智要累積，供應鏈也要不斷累積。

一方面，成本管控是大部分新消費品牌與傳統(tǒng)消費巨頭存在差距的地方，而元氣森林成本意識一直很強烈。面對巨頭競爭和生產(chǎn)端壓力，元氣森林很早開始了自建工廠和供應鏈管理體系，化被動為主動。

如今，元氣森林已經(jīng)在安徽滁州、廣東肇慶、天津西青湖北咸寧及四川都江堰等地建立了5家工廠。

另一方面，元氣森林不僅要在產(chǎn)品、品牌、營銷等方面保持創(chuàng)新力，還要在渠道方面尋求突破。所以，在推進產(chǎn)品創(chuàng)新，讓可樂味氣泡水“擊喉感”更強勁的同時，元氣森林加強了渠道建設，增加了與經(jīng)銷商群體的溝通。

畢竟，可樂味氣泡水2.0版本能否成為新的增長點，除了產(chǎn)品自身因素，元氣森林的線下鋪貨能力將成為關鍵。而要提升線下鋪貨能力，既要優(yōu)化對終端門店的服務和管理，并與經(jīng)銷商建立長期穩(wěn)定的合作關系，也要保證內部管理的高效。

做游戲出身的唐彬森，長于“用互聯(lián)網(wǎng)思維做消費品”，這是元氣森林從眾多新消費品牌中脫穎而出的關鍵。但是從2022年以來接連的內部肅貪、高調反腐可以看出，元氣森林內部管理到了必須大轉變的時候了。

因此，唐彬森正在修改元氣森林一直采用的OKR管理法。據(jù)虎嗅商業(yè)消費組所述，2023年開始，元氣森林各個部門開始陸續(xù)將OKR改為“OKR+KPI雙軌制”。

當然，元氣森林修改績效管理制度，不僅僅是為了解決貪腐問題，更是基于拓展線下渠道，提高管理效率的考慮。

在國內，很少有飲料巨頭采用OKR管理法，絕不是偶然。OKR特別強調績效管理的過程管控，并不是所有員工都能快速理解和實施OKR，而且OKR不把績效結果與員工薪酬掛鉤的做法往往是一把雙刃劍。

過去，元氣森林的新品測試靠的是電商渠道，OKR管理法優(yōu)勢突出。但隨著元氣森林向傳統(tǒng)消費品牌學習，重視起線下渠道的測試和推廣，內部管理方法的調整和與經(jīng)銷商溝通的加強都勢在必行。

無論如何，2023年將是元氣森林新的起點。推出新的“大單品”，持續(xù)做強線下渠道，元氣森林希望講出新故事。

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